[서울타임즈뉴스 = 최남주 기자] 금융의 승부가 달라지고 있다. 규모와 순이익만으로 금융사의 경쟁력을 설명하던 시대는 지나고 있다. 이제는 신뢰와 혁신, 기술과 사회적 책임이 금융사의 가치를 좌우한다. 임종룡 우리금융지주 회장이 취임 이후 가장 먼저 꺼낸 것도 ‘리딩금융’의 몸집 경쟁이 아니라 내부통제와 신뢰 회복이다. 여기에 포용과 상생, 생산금융, AX, 조직 혁신까지 더하며 우리금융의 체질 변화를 이끌고 있다. 리딩·포용·상생·생산·AX·조직혁신을 축으로 임종룡 회장의 경영 행보를 따라가며 우리금융이 그리는 미래와 그 변화가 금융권에 던지는 의미를 6회에 걸쳐 짚어본다. [편집자주]
리딩금융 경쟁이 뜨거운 금융권에서 임종룡 우리금융지주 회장이 먼저 꺼낸 단어는 ‘1등’이 아니라 ‘신뢰’였다. 순이익과 자산 규모 경쟁이 치열한 상황에서도 그는 외형 성장보다 내부통제와 금융의 기본을 앞세웠다. 금융권 안팎에서 임 회장의 행보가 주목받는 이유도 여기에 있다. 임종룡의 우리금융은 단순히 몸집을 키우는 금융지주가 아니라 신뢰와 체질 개선을 통해 성장 공식을 다시 짜려는 실험에 가깝다.
임 회장은 취임 이후 줄곧 “금융의 기본은 신뢰”라고 강조해왔다. 정책금융과 금융당국을 두루 경험한 그는 금융사의 경쟁력이 단기 실적만으로 유지될 수 없다는 현실을 누구보다 잘 알고 있다. 과거 금융권을 흔든 내부통제 실패와 금융사고 역시 그에게는 단순 사건이 아니라 금융산업 전체 신뢰를 흔드는 문제였다.
그래서 임 회장이 가장 먼저 손댄 곳도 내부통제였다. 우리금융은 내부통제 조직을 재정비하고 사고 예방 중심의 관리 체계를 다시 짰다. 사전 리스크 점검과 사후 관리 시스템을 고도화하며 금융사고 가능성을 줄이는 데 무게를 실었다. 임 회장은 내부통제를 규제 대응이나 사고 수습의 영역으로 보지 않았다. 금융회사가 고객 신뢰를 얻고 장기 경쟁력을 확보하기 위한 핵심 인프라로 받아들였다. 내부통제를 조직 문화로 정착시키려는 움직임도 같은 맥락이다.
그의 시선은 자연스럽게 성장 구조 개편으로 이어졌다. 우리금융은 오랫동안 은행 중심 수익 구조에 기대왔다. 하지만 금리와 경기 흐름에 따라 실적 변동성이 커지는 구조만으로는 리딩금융 경쟁에서 살아남기 어렵다는 것이 임 회장의 판단이다. 그래서 그는 취임 이후 비은행 강화와 투자금융 확대를 우리금융의 핵심 과제로 밀어붙이고 있다.
증권·자산운용·보험 등 비은행 포트폴리오 확대와 자본시장 경쟁력 확보가 그 중심에 있다. 시장에서는 이를 단순 사업 확장이 아니라 우리금융 성장 엔진을 다시 설계하는 과정으로 본다. 임 회장 역시 여러 차례 “은행 중심 구조에서 벗어나야 지속 가능한 성장이 가능하다”는 문제의식을 드러내왔다.
비은행 확대는 리딩금융 구상의 또 다른 승부수다. 은행 이익만으로는 금융환경 변화와 시장 충격을 흡수하는 데 한계가 있다는 현실 인식이 깔려 있다. 인수합병(M&A)과 전략적 제휴 가능성이 꾸준히 거론되는 것도 이런 이유다. 종합 금융그룹으로의 체질 전환 없이는 선두 경쟁도 어렵다는 판단이 반영돼 있다.
디지털 전환 역시 임종룡식 경영의 핵심 축이다. 그는 금융산업의 경쟁 무대가 점포와 인력 규모에서 플랫폼과 데이터로 빠르게 이동하고 있다고 본다. 우리금융이 모바일 플랫폼 경쟁력과 데이터 기반 서비스를 강화하는 이유도 여기에 있다. 디지털 전환은 단순 서비스 개선이 아니라 고객 경험과 업무 방식 자체를 바꾸는 과정으로 접근하고 있다.
특히 AI와 데이터 분석 활용 범위가 넓어지고 있다. 고객 금융 패턴을 분석해 맞춤형 상품을 제안하고, 리스크 관리와 의사결정에도 데이터 기반 시스템을 확대하고 있다. 임 회장은 AI를 미래 기술이 아니라 지금 경쟁력을 좌우할 현실적 도구로 바라본다. 디지털 경쟁에서 뒤처지면 금융사의 미래도 없다는 인식이 깔려 있다.
조직과 인사 철학에서도 변화가 읽힌다. 관료 출신이라는 이미지와 달리 임 회장은 조직 안에서 실행과 속도를 강조하는 리더십을 보여주고 있다. 성과와 책임 중심 인사를 강화하고 전문성을 갖춘 인재를 전진 배치하는 것도 같은 흐름이다. 수평적 소통과 빠른 의사결정을 강조하는 조직 문화 역시 단순 구호에 머물지 않으려는 모습이다.
상생금융과 포용금융 역시 그의 경영 철학을 설명하는 축이다. 소상공인과 취약계층 지원, 금융 접근성 확대는 사회적 책임을 넘어 미래 고객 기반을 넓히는 전략과 연결된다. 금융이 수익 산업인 동시에 사회 인프라라는 임 회장의 시각이 반영된 대목이다.
물론 시험대는 남아 있다. 리딩금융 경쟁은 더욱 치열해지고 있고 비은행 수익성 확보와 디지털 투자 부담도 만만치 않다. 신뢰와 혁신이 실제 실적으로 이어질 수 있을지도 결국 시장이 판단할 문제다. 임종룡의 승부는 아직 끝나지 않았다. 그는 리딩금융의 기준을 단순 규모 경쟁이 아니라 신뢰와 구조 혁신에서 찾으려 한다. 그 실험이 우리금융의 미래를 바꿀 수 있을지, 금융권의 시선이 그를 향하고 있다.
